在國家互聯(lián)網(wǎng)+政策的大力支持下，各類企業(yè)掀起了O2O的大潮，汽車后市場更是被視為一個新的風口。在2014、2015兩年中，以諸葛修車、康眾汽配、中馳車福、途虎養(yǎng)車等為代表的一干汽配互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速崛起，以B2B、B2C為主流模式，展開了與傳統(tǒng)汽配門店的激烈競爭。

然而在數(shù)年的發(fā)展中，電商時代逐漸走向衰落，新零售模式即將接管下個時代。在這樣的形勢下，轉(zhuǎn)型中的汽車后市場面臨著這樣的問題：當下的腳步是否穩(wěn)固?未來的方向又如何?從滲透率上看，這兩個問題的答案并不樂觀：汽配電商在整個汽配市場的滲透率只有3%左右，遠遠低于整個汽車后市場16%的互聯(lián)網(wǎng)滲透率。

互聯(lián)網(wǎng)+汽配并沒有交出滿意的答卷，又要試圖迎合新的風口試圖轉(zhuǎn)型新零售——對汽配行業(yè)來說，這將是一場革新，還是一枕黃粱美夢呢?

汽配B2C模式的天花板

如今的天貓、京東，所占整個B2C市場的份額加起來超過了75%，整個B2C電商正在向兩大巨頭的方向發(fā)展，留給垂直電商的空間越來越少。細分領(lǐng)域平臺天花板太低，難以形成大規(guī)模變現(xiàn)的模式，天花板的高度決定了其成長性有多大，汽配只能是在自己產(chǎn)業(yè)鏈條上做文章，而在零售業(yè)，特別是汽車服務(wù)場景要求越來越高的今天，顯然是不夠的。

當天貓、京東等電商品類達到一定程度后，便必然會專注于每個細分領(lǐng)域的深度。從阿里、京東近期對汽車后市場領(lǐng)域的投入來看，其投入力度在持續(xù)加大。今年，京東先后簽約博世、3M等汽車后市場品牌，博世、3M的汽車配件產(chǎn)品從出廠到送達京東顧客手中的整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)被梳理優(yōu)化，而京東也將成為這些品牌重要的渠道之一。

如途虎等B2C汽配電商在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的短暫優(yōu)勢，在京東這樣的巨頭面前不堪一擊。阿里、京東通過物流、支付體系及線下實體店快速打造的新零售版圖，其布局速度和資源整合能力，遠不是汽配B2C垂直電商們短期能趕上的。

營銷成本騎虎難下

不僅如此，獲客成本、買流量成本激增也成為另一大隱患。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的殆盡，電商的競爭從拉新客為主轉(zhuǎn)向沉淀用戶為主，以營銷為主轉(zhuǎn)向以深度經(jīng)營用戶為主，常態(tài)營銷情況下重復(fù)購買率較低的電商面臨困境，沒有那么多的新客，也沒有更多的場景入口可供引流和變現(xiàn)。幾年的發(fā)展汽車后市場已達成基本共識：門店才是主要入口，而非線上。沉淀顧客最終主要通過線下門店的形式穩(wěn)固下來，而大規(guī)模購買線上流量，除了使營銷成本騎虎難下之外，并不能同比例增長利潤。

據(jù)汽車領(lǐng)域媒體報道，汽車后市場某B2C電商在對外自稱“一枝獨秀”的情況下，2016年的虧損額超過4億元，而其投資方亞夏汽車于2015年公告其虧損額僅為2.6億元。

虧損持續(xù)擴大的原因，除了營銷成本的騎虎難下外，還有流量巨頭京東等的威脅。近期由于京東的殺入，迫使汽配電商展開力度很大的促銷降價活動，賣一單虧一單，打破6年來辛苦經(jīng)營的毛利率，重回負毛利時代。這樣非健康的競爭模式下，即使短暫維持銷量，也非長久之計，消費者最終也難受益。

所以汽配B2C企業(yè)，對門店仍然是單向管理的關(guān)系，對普通合作門店無幫助，而自營門店還會搶食流量;對C端仍然只是垂直電商平臺的姿態(tài)，線上瘋狂燒錢刷流量，而整個市場占有率卻很難再擴大……這樣的商業(yè)模式如果在5年前或許還有一定生存價值，但放之當下甚至未來，為實看不到出路。

新零售對后市場企業(yè)的要求

無論什么領(lǐng)域，零售最終還是要回到“人，貨，場”這些基本元素上，在走向新零售的過程中商業(yè)生態(tài)中各個合作伙伴必須發(fā)生新的反應(yīng)。在汽車后市場領(lǐng)域，汽配電商與上游品牌商的關(guān)系，與渠道商的關(guān)系，與服務(wù)門店的關(guān)系，與C端用戶的關(guān)系，都必須發(fā)生某種意義上的重構(gòu)。

以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)，才是新零售。核心其實只有兩個字：數(shù)據(jù)。對于汽車后市場來講，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能力、低采購成本、豐富的品類、高存貨周轉(zhuǎn)、較長賬期和高效物流等，這些今后將作為進入行業(yè)的基本要求，將中小玩家一并擋于門外。而在門內(nèi)的高級玩家，才有資格在大數(shù)據(jù)、線上線下打通能力、品牌優(yōu)勢等方面做較量。

這聽來殘忍，但在新零售、大數(shù)據(jù)的趨勢下，汽配B2C的魚池大小卻已經(jīng)框定，不是活不了，而是活不大。如果讓這些發(fā)展數(shù)年依然市場份額有限的汽配B2C企業(yè)，轉(zhuǎn)型新零售，則意味著在流量、供應(yīng)鏈等問題上皆失去了優(yōu)勢，以己之短攻彼之長，在京東這樣的流量主面前，恐怕就不是活不大的問題了，很有可能快速消亡。如果融資還能維持下去，做個小而美的汽配B2C倒有可能是一條出路。

中國的汽車保有量已經(jīng)上升至世界第二，但汽車后市場的發(fā)展依舊不容樂觀。碎片化的市場形態(tài)最多能為少量B2B、B2C企業(yè)提供一些小小的安樂窩，卻做不到與新零售規(guī)模上的對接。在與流量巨頭的交鋒中，汽配B2C需要在流量和拉新方面投入更多的資源，才能保證自己的存活，而這部分投入想必會讓體量本就不大的汽配企業(yè)舉步維艱?？梢灶A(yù)見，在新零售的洗禮下，汽車后市場將面臨一場極具挑戰(zhàn)性的變革。。