納愛斯莊啟傳：從“丐幫”到巨頭

浙商“教父”魯冠球離世近9個月后，同為第一代浙商的納愛斯集團(tuán)董事長莊啟傳于本月11日病逝。

7月15日的追悼會上，莊啟傳之女莊彬彬憶起了父親的最后時光，“即使沒有一點胃口，您卻認(rèn)認(rèn)真真地進(jìn)食，是為了積蓄能量……時刻準(zhǔn)備著回到納愛斯戰(zhàn)場。”

納愛斯所處的“戰(zhàn)場”，是競爭極其慘烈的日化行業(yè)，50年過去，莊啟傳帶領(lǐng)一個全國倒數(shù)第二的小廠，成長為全球第五的巨頭，留下與寶潔等巨頭“虎口奪食”的傳說。在多位受訪的人士眼中，莊啟傳極自信，敢想敢干，重視市場營銷，對品牌和市場的認(rèn)知很獨特。一位納愛斯員工告訴記者，“他(身體無恙時)常會去跑市場，因為他說到離炮火聲最近的地方，才能做出最快的決定。”

截至記者發(fā)稿，納愛斯尚未公布新任掌舵者的信息。后莊啟傳時代，近年來陷入“承包制”爭議的企業(yè)如何轉(zhuǎn)型、莊氏家業(yè)如何傳承，成為外界關(guān)注的焦點。莊彬彬在悼詞中最后說道，“您(莊啟傳)說一個人的力量是有限的，相互支持的力量才是無限的，納愛斯需要這樣的支持。”

1 安靜謝幕

低調(diào)做人留下業(yè)界傳說

7月15日，陰，浙江麗水，納愛斯集團(tuán)董事長莊啟傳的追悼會如期舉行。莊啟傳獨女莊彬彬回憶父親的最后時光：“時刻準(zhǔn)備著回到納愛斯戰(zhàn)場。”

4天前，納愛斯官網(wǎng)發(fā)出訃告，莊啟傳于11日14時52分病逝，享年66歲。

與莊啟傳相識十多年的浙商博物館館長楊軼清對新京報記者說，大約在2016年底得知莊總身體抱恙，但對于其病逝的消息仍覺突然，“太年輕了”。在楊軼清眼中，莊啟傳是典型的浙商，“做事高調(diào)，為人低調(diào)”。

莊啟傳的追悼會在其家鄉(xiāng)麗水市蘇埠村細(xì)毛弄舉行。對于記者參加追悼會的問詢，納愛斯方面以“麗水地方太小”予以婉拒。成名已久的納愛斯和莊啟傳一直偏居于這個浙南小城。

莊彬彬回憶父親時感言，“即使沒有一點胃口，您卻認(rèn)認(rèn)真真地進(jìn)食，是為了積蓄能量，也是為了不讓周圍的人擔(dān)心;時刻準(zhǔn)備著回到納愛斯戰(zhàn)場的您，一天比一天虛弱，卻還是不愿意讓別人幫一丁點的忙。”

參加追悼會的富潤集團(tuán)董事長趙林中亦在微博上寫道，“莊總的夫人告訴我，臨走前些天他還與幾位高管在病床前商量工作，她在旁只聽到丈夫?qū)Ω吖軅冏詈蟮脑捠?lsquo;那好的，就按這樣落實下去’。”

也有未到現(xiàn)場的人士自發(fā)組織了追悼會。經(jīng)銷商王兆樹接受新京報記者采訪時表示，跟納愛斯一路走來20多年了，沒去麗水，但是15日自發(fā)去公司上班，然后在上午9時25分左右，自己組織在公司開了一個追悼會。

莊啟傳曾對女兒自稱“納愛斯的轎夫”，“每天抬著公司這臺大轎子，人前坐上轎子指點江山，人后馬上得從轎子上跳下來，自己扛起轎子繼續(xù)往前走”，“一代人要有一代人的擔(dān)當(dāng)。”

從一個全國倒數(shù)第二的國營小廠一步步起家，到2015年，納愛斯在國內(nèi)銷售額達(dá)到190億元，位列世界日化產(chǎn)業(yè)的第五位。在這個過程中，莊啟傳保持了一貫的低調(diào)，很少接受媒體采訪。

雖然一代日化業(yè)先行者已安靜謝幕，但他在業(yè)內(nèi)留下了與寶潔等巨頭“虎口奪食”的傳說。在面臨國際巨頭全面圍攻時，他說過：“你有本事就把我打死，打不死我就會變得更強(qiáng)大”。

2 市場信徒

“丐幫”靠獨特打法成為巨頭

有人曾戲稱浙商是金庸筆下的“丐幫”，尤其是與改革開放同步發(fā)展起來的第一代浙商，他們大多出身寒微，無資本、無技術(shù)、無市場，因而“三無”一代注定是“市場”的信徒。

納愛斯的前身是1968年以6萬元起家的麗水五七化工廠，主要生產(chǎn)肥皂。1971年，19歲的莊啟傳從工人干起，1984年，莊被選為廠長時，化工廠在全國118家肥皂廠中排第117位，是關(guān)停并轉(zhuǎn)的對象。

納愛斯所在的日化行業(yè)，是一個充分競爭的市場化行業(yè)，也是1978年后最早對外放開的行業(yè)之一。莊啟傳很早就意識到，計劃經(jīng)濟(jì)年代，納愛斯不是寵兒，所有的路只有靠自己一雙腳走出來。否則，到了市場經(jīng)濟(jì)年代，又會是一個棄兒。

當(dāng)時的廠長莊啟傳求生存主要靠“兩條腿走路”：一方面“橫向聯(lián)合”，與上海制皂廠對接，搞聯(lián)營;一方面“縱向合作”，承接外貿(mào)訂單，走出口代工之路。

1992年，莊啟傳當(dāng)了8年廠長之后，“納愛斯速度”初見雛形：1992年，市面上普遍存在的是外觀蠟黃、無包裝的“臭肥皂”，與香港麗康公司合作之后，納愛斯推出了藍(lán)色好聞不傷手的雕牌超能皂，次年進(jìn)一步推出“一手可握”的雕牌透明皂，兩者銷售常年居同行第一，納愛斯也從全國第117的排名上升到連續(xù)7年全國第一;7年以后，納愛斯進(jìn)入被寶潔、奇強(qiáng)等國內(nèi)外品牌把持的洗衣粉市場，1999年至2001年總銷量完成從3萬、30萬到100萬噸“三級跳”;2001年，納愛斯牙膏上市一年銷量破億。

楊軼清談到，莊啟傳對品牌和市場的認(rèn)知，產(chǎn)品開發(fā)思路、品牌營銷方法都很獨特，這一套打法在中國市場中很有效。

曾在納愛斯做了十余年銷售的王鳴(化名)對記者提到，納愛斯每個階段的發(fā)展都是莊總主導(dǎo)，納愛斯這么多年整體處于穩(wěn)健增長，還是在于制度建設(shè)比較成功，包括銷售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)等，比如代理商“專銷制度”。“莊啟傳最大的特點就是非常注重市場營銷，每年分公司銷售經(jīng)理的報告都會及時處理。”王鳴說。

在聽到納愛斯的名字時，部分受訪的消費者對記者稱，腦海中首先浮現(xiàn)的是納愛斯產(chǎn)品的廣告。一名“95后”消費者說，對雕牌洗衣粉那個“媽媽，我能幫你干活了”廣告印象深刻，“男孩子捧著裝了水的盆子搖搖晃晃地走向鏡頭笑起來說‘媽媽洗腳’的時候最觸動我，營造了一種家庭溫馨的氣氛”。另一位“80后”消費者記得“天天伢牙樂，牙齒白又亮”的廣告語，他回憶，小時候喜歡伢牙樂兒童牙膏附贈的玩具，“刷牙可勁擠，天天好幾遍，就為了盡快再買一只得玩具。”

前述洗衣粉廣告于1999年推出，當(dāng)時的背景是全國職工下崗潮，納愛斯一反廣告中只講產(chǎn)品功能，而將廣告升級為情感訴求。莊啟傳事后談到：“《懂事篇》廣告是產(chǎn)品賣點與中國五千多年的文化相融合的結(jié)果。父母下崗了，回家看到孩子懂事孝順，這其實是最大的希望和寄托。”

2001年，納愛斯洗衣粉銷量達(dá)100萬噸，相當(dāng)于每天賣3000多噸。數(shù)據(jù)顯示，2002年，雕牌洗衣粉市場份額占比39.63%，產(chǎn)品的利潤總額占行業(yè)的99.31%。

3 虎口奪食

與寶潔之戰(zhàn)：打不死我，我會更強(qiáng)大

不認(rèn)命、超乎常人的決心——這幾乎是所有草創(chuàng)企業(yè)家的共同性格特質(zhì)，楊軼清曾提到，《毛澤東選集》令莊啟傳如癡如醉，莊這樣定義自己的個性：執(zhí)著、認(rèn)真，楊后來又給他加上一個——“遠(yuǎn)大的理想”。不同于第二代和第三代企業(yè)家更多著眼于個人成功和企業(yè)長青的言論，莊啟傳顯然更在意企業(yè)能有強(qiáng)烈的振興民族產(chǎn)業(yè)的使命感，提出了“明天的納愛斯，是世界的納愛斯”的口號。

納愛斯與寶潔等國際日化巨頭“虎口奪食”的故事一再被外界提及：上世紀(jì)九十年代，洗衣粉曾被外企視為布局中國市場的利器，直到雕牌洗衣粉闖入，主打高質(zhì)低價，從“只需一點點”，到“只買對的，不選貴的”，迅速占領(lǐng)市場，“以快制大”。楊軼清談到，日化產(chǎn)品是要靠人口基數(shù)的，它的市場重心很低，納愛斯在農(nóng)村市場、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、三四線城市的根基扎得很深，像寶潔這些洋品牌是從大城市開始的，然后再渠道下沉，效果不如前者。

莊啟傳的一段回憶傳播廣泛：“寶潔公司的總裁來中國考察市場，看了以后他跟我講了一句話，他說，‘水都沒流到的地方，納愛斯洗衣粉都賣進(jìn)去了’。他還把我們的廣告《懂事篇》調(diào)去看，看了以后他就留了一句話，這個企業(yè)底蘊很深，他代表著中國的發(fā)展方向。告誡他的手下一定要重視這個企業(yè)。”

很快，寶潔開始了“射雕行動”，大打價格戰(zhàn)。寶潔將旗下的汰漬洗衣粉，鋪貨到雕牌所在三四線城市，并推出最低1元多的營銷策略，大打市場爭奪戰(zhàn)。

“你有本事把我打死便罷，你打不死我的時候，我可能就會更強(qiáng)大。”在面對巨頭競爭時，莊啟傳的這句話被業(yè)界廣泛傳播。

在與寶潔多次較量之后，莊啟傳總結(jié)，“跨國公司帶來的是管理模式，而不是管理精神。”莊啟傳將納愛斯的管理精神概括為“如水”精神，居低位而不卑，雖百折而不回，納百川而不滿。

在對抗寶潔的過程中，納愛斯經(jīng)受住了價格戰(zhàn)的考驗，旗下雕牌洗衣粉的銷量一度成為跨國公司在華銷售總和的5倍。面對市場需求，納愛斯開始實行委托加工，包括寶潔、漢高等在華的日化巨頭，都為納愛斯做代工。

聽聞莊啟傳病逝的消息，藍(lán)月亮掌舵人羅秋平談到，雖然未見過莊總，但敬佩莊總的智慧和為人。從與洋品牌生死較量中突圍的莊啟傳，對國內(nèi)對手更多是惺惺相惜：2015年，藍(lán)月亮不堪大賣場高昂的費用，提出要建立月亮小屋，自己制定價格體系，但談判破裂，大潤發(fā)、家樂福等商超紛紛下架藍(lán)月亮產(chǎn)品。莊啟傳隨后為對手發(fā)表了一篇名為《藍(lán)月亮是藍(lán)的》演講，為藍(lán)月亮的行為點贊，稱藍(lán)月亮是扔了一畝三分田，而納愛斯和其他品牌是否在成為搶鋤頭的農(nóng)民?

4 “承包”爭議

莊啟傳“逆勢上漲”理論面臨壓力

如今回看2016年，留給外界的不是莊啟傳身體抱恙的消息，而是其“再造一個納愛斯”的壯語。

納愛斯官方未公布過營收規(guī)模，若按部分媒體報道，2015年納愛斯的營收規(guī)模是190多億元，“再造一個納愛斯”意味著2016年營收規(guī)模要翻一番達(dá)到近400億元。楊軼清一方面感慨莊啟傳的戰(zhàn)斗力和意志力，一方面也認(rèn)為，“作為一個傳統(tǒng)行業(yè)，作為一個這么一個有年頭的企業(yè)，‘一年翻一番’，這個是不正常的口號，不正常的提法說明當(dāng)時企業(yè)可能面臨壓力，或者說繼續(xù)保持在日化行業(yè)的一個明顯的優(yōu)勢地位，他還是有壓力的。”

莊啟傳生前好友、麗水廣電總臺原副臺長蔣一江在11日發(fā)布的追悼文中公布了納愛斯2016年度數(shù)據(jù)：工業(yè)總產(chǎn)值228億元，銷售收入227億元。雖然納愛斯整體發(fā)展比較穩(wěn)健，但距“翻一番”的目標(biāo)還是有較大差距。

值得一提的是，由于日化行業(yè)普遍比較低迷，納愛斯從2014年開始推出內(nèi)部承包制政策，職員承擔(dān)一定額度的承包額，并向公司繳納保證金，若任務(wù)達(dá)標(biāo)退回保證金，并發(fā)放相應(yīng)獎金;反之，保證金則不予退還。王鳴介紹，2015年公司職員任務(wù)額完成較好，也得到了相應(yīng)的獎勵，確實鼓舞了士氣。

在王鳴看來，上述口號的提出可能主要有兩個原因，“一是經(jīng)過第一年的承包制，年底達(dá)成的確實比較好，給莊總一定的信心;第二個原因是現(xiàn)在整個行業(yè)都遇到很大的銷售瓶頸，老板可能想提出這么一個目標(biāo)，會在大家都困難的時候來反超整個行業(yè)。”

事實上，莊啟傳“逆勢上漲”的思維在2008年金融危機(jī)后就有所體現(xiàn)，當(dāng)時納愛斯大手筆跨界進(jìn)入洗發(fā)水行業(yè)曾引發(fā)爭議，莊啟傳在參加一檔節(jié)目的錄制時提出，“金融危機(jī)是難得機(jī)會，大家都覺得這個危機(jī)挺聳人聽聞，其實這是從大的框架下去看，危機(jī)的時候很多國際公司對發(fā)展起來的民族品牌，沒有大的擴(kuò)張，可能它不敢在這種經(jīng)濟(jì)形勢下去擴(kuò)張了。”

不過，與當(dāng)時進(jìn)軍洗發(fā)水面對的爭議不同，2016年這個口號一提出來，普遍聲音都覺得是不切實際的。在這一口號之下，王鳴提到，承包制對銷售和經(jīng)銷商的壓力都很大，2015年完成比較好，但基數(shù)已經(jīng)很高了，接下來兩年想保持10%-15%的增長率是很難的，“承包后，各級銷售人員為了不被扣保證金，只有拼命下達(dá)銷售指標(biāo)給代理經(jīng)銷商，這直接導(dǎo)致全國絕大部分經(jīng)銷商高庫存，資金短缺。”

5 何去何從

“后莊啟傳時代”轉(zhuǎn)型壓力明顯

一位東部城市的經(jīng)銷商對記者表示，“我這邊庫存壓力不大，但我了解其他的經(jīng)銷商庫存壓力還是比較大的。從我個人的角度對這個承包制是不贊同的，目標(biāo)提得太大，步子也邁得太大。”一位南部城市的經(jīng)銷商于2016年底退出了經(jīng)銷商隊伍，“我家里做日化20多年，沒見過這幾年這么難做的情況。資金成本非常高，銷售任務(wù)量大，我是被庫存壓得不想做的：當(dāng)時我年銷售2400萬，庫存近1000萬。這里面有廠家政策的因素，也受電商和ka(國內(nèi)大型連鎖超市，與BC中型超市相對)的沖擊。”

王鳴稱，“離職率最高峰的時候，就是2017年年底到2018年春節(jié)前，所以今年開始，公司要求擴(kuò)大保證金繳納范圍，基層員工大概需繳納1萬元保證金，若中途離職，保證金是不退的。”今年6月以來，輿論場已陸續(xù)傳出納愛斯克扣員工保證金引發(fā)訴訟的消息，不過對于上述說法，納愛斯方面未曾公開證實或回應(yīng)。

“承包制”爭議目前尚無定論，但消費升級、內(nèi)部管理及外部競爭著實為納愛斯的發(fā)展轉(zhuǎn)型帶來新的挑戰(zhàn)。日化專家陳海超接受新京報記者采訪時認(rèn)為，近年來，隨著市場競爭的變化，納愛斯或者莊總有些著急，以兼并的手法進(jìn)行擴(kuò)容。面對行業(yè)的競爭，當(dāng)然無可厚非，但是整體效果差強(qiáng)人意。在高速發(fā)展之后企業(yè)如何再發(fā)展，也是擺在納愛斯面前的問題。

15日，新京報記者隨機(jī)走訪了永輝、億潼隆、順天府及首航四家超市，超市沒有一個銷售人員主動推薦納愛斯的產(chǎn)品，但都有推薦藍(lán)月亮、奧妙、高露潔。納愛斯2015年擲4億元收購臺灣企業(yè)妙管家后，外界關(guān)注其品牌激活度，陳海超評價其表現(xiàn)稱“無亮點、無失誤，平淡”，記者走訪的四家超市只有億潼隆有妙管家產(chǎn)品在售，其余三家超市工作人員對該品牌表示不熟悉。

后莊啟傳時代，納愛斯如何轉(zhuǎn)型發(fā)展成為外界關(guān)注的焦點。對于接班人，納愛斯一位員工告訴記者，還不知道公司的決定。不同于一些浙商為“二代”的接班費盡心機(jī)，莊啟傳曾言，“不可能刻意地去培養(yǎng)接班人。接班人是在群眾當(dāng)中打拼產(chǎn)生出來的。你可以培養(yǎng)，但是要通過健全體制來培養(yǎng)。”

莊彬彬在對父親的悼詞中最后說，“您說一個人的力量是有限的，相互支持的力量才是無限的，納愛斯需要這樣的支持，更感恩這樣的支持!”