萬達的前車之轍，會不會是蘇寧的后車之鑒?蘇寧地產(chǎn)有好多空置樓盤，商住樓的入駐率也不高，這是在釋放多元化風險信號。

2月12日，蘇寧易購董事長張近東在新春團拜會上宣布，蘇寧易購正式收購萬達百貨有限公司下屬全部37家百貨門店。

萬達百貨創(chuàng)立于2007年，在鼎盛時期全國門店總數(shù)曾達110個，與商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店并稱為萬達集團的四大支柱產(chǎn)業(yè)。

但從2014年以來，萬達百貨大量店鋪出現(xiàn)虧損，最終從“萬達的標配”退化為“萬達的包袱”，出售萬達百貨成為萬達“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”下的重要落子，萬達將新業(yè)務重心向金融領域轉移。

早在2015年9月，蘇寧就與萬達簽署緊密合作協(xié)議，將蘇寧云商首批40個項目入駐萬達，聲稱開啟“中國最大不動產(chǎn)商和中國最大零售商的合作”。蘇寧還于2018年初入股萬達商業(yè)。如今，蘇寧易購又將萬達百貨全部門店收歸旗下，足見蘇寧對萬達百貨的“野心”早已有之。

蘇寧零售時尚百貨集團總裁龔震宇一語道破蘇寧易購收購萬達百貨的用意。在蘇寧易購全場景智慧零售生態(tài)系統(tǒng)中，缺的正是百貨這一塊。因此，在萬達手中不受待見的百貨“包袱”，在蘇寧眼里卻成了寶貝疙瘩。

對于收購萬達百貨后的商業(yè)布局，龔震宇表示：“將會通過對百貨行業(yè)的整體數(shù)字化改造，突破傳統(tǒng)百貨概念。蘇寧擁有的八大產(chǎn)業(yè)資源，可以與百貨進行模塊化對接，交互創(chuàng)新，創(chuàng)造出更多、更創(chuàng)新的前沿業(yè)態(tài)。”

目前傳統(tǒng)百貨與互聯(lián)網(wǎng)對接的案例比比皆是，很多百貨企業(yè)最終還是難逃虧損厄運。蘇寧易購真的具有“點石成金”的能力嗎?

其實，人們早就對蘇寧的多元化擴容戰(zhàn)略頗有微詞。特別是2016年6月，蘇寧以2.7億歐元的總對價，通過認購新股及收購老股的方式，獲得國際米蘭俱樂部約70%的股份后，遭到市場質疑。

蘇寧的手伸得越來越長，從單純的家電拓展至易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資等八大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。盡管近幾年蘇寧業(yè)績一直在增長，但多為鋪攤子式的低端增長，在高端有核心競爭力領域的業(yè)績還很薄弱和稀缺，在內生動力和品牌影響力的凝聚上還有很多功課要做。

另外，蘇寧的競爭對手京東、國美虎視眈眈，不斷蠶食蘇寧的市場地盤。蘇寧不僅要在數(shù)量和規(guī)模上超越對手，還要在路徑上與對手進行差異化競爭。

蘇寧試圖建造一座世界上最大的花園，把全球的奇花異草悉數(shù)移植其中，然后立起一道圍墻收費。但這是徒勞的。已有跡象表明，蘇寧地產(chǎn)有好多空置樓盤，商住樓的入駐率也不高，這是在釋放多元化風險信號。

萬達的前車之轍，會不會是蘇寧的后車之鑒?蘇寧易購并購萬達百貨，撿的是“搖錢樹”還是“燙手山芋”?現(xiàn)在下結論為時尚早，還是看看張近東的商業(yè)智慧和市場反應吧。

蔡恩澤(財經(jīng)評論人)